raph's blog

Knowledge management sendiri merupakan sebuah proses yang kompleks, oleh karena itu tidak mungkin dapat ditangani oleh sebuah vendor saja. Untuk dapat sukses mengimplementasikan knowledge management harus secara cantik menggabungkan berbagai solusi yang ada menjadi satu kesatuan yang komprehensive.

Dalam sebuah artikel di Information Week, Jeff Angus & Jeetu Patel menggambarkan empat (4) proses yang menggambarkan knowledge management yang dapat di tuliskan dalam sebuah tabel di bawah

Sebuah rencana knowledge management, pertama kali tentunya harus melakukan survey akan kebutuhan institusi tersebut. Dengan memperhitungkan semua aktifitas di atas untuk memenuhi kebutuhan yang ada. Tantangan selanjutnya adalah menemukan atau membuat perangkat lunak yang cocok dalam konteks-nya untuk rencana secara keseluruhan.

Jika kita melihat lebih dekat apa yang dilakukan oleh orang di bidang knowledge management – saya coba menyadur tulisan dari Karl E. Sveiby yang cukup menarik. Tampaknya kalau melihat secara teliti maka ada dua (2) buah jalur utama yang di ambil oleh orang tentang Knowledge Management (KM).

Jalur KM = Manajemen dari informasi. Peneliti & praktisi di bidang ini umumnya mempunyai pendidikan di bidang komputer dan / atau ilmu informasi. Mereka terlibat dalam pembangunan Sistem Informasi Manajemen, AI, re-engineering, groupware dll. Bagi mereka pengetahuan = objek yang dapat di identifikasi dan di proses dalam sistem informasi. Jalur ini baru dan berkembang sangat pesat pada saat ini, terutama dengan berbagai perkembangan di dunia komputer.

disadur dari artikel yang ditulis oleh  Onno W. Purbo

From Chaos to Concept

The fundamental principal of organizational design at the Japanese companies is redundancy – the conscious overlapping of company information, business activities, and managerial responsibilities.

Redundancy is important because it encourages frequent dialogue and communication. This helps create “common cognitive ground” among employees and thus facilitates the transfer of tacit knowledge

Ikujiro Nonaka

Salah satu cara dari perusahaan-perusahaan di Jepang untuk  meningkatkan kualitas dari produknya adalah dengan membuat redundansi dalam produksi. Jadi misalkan untuk memproduksi satu jenis barang, akan ada lebih dari satu team yang saling “bersaing” untuk mencapai hasil yang terbaik. Setelah itu akan diadakan sharing knowledge dari team-team yang ada, sehingga pada akhirnya akan didapatkan produk yang terbaik.

Pertama mendengarnya terasa cukup aneh, seperti kurang efisien. Namun dibalik itu kalau kita telaah lebih lanjut, maka dengan adanya sistem seperti ini, maka transfer knowledge akan “dipaksa” terjadi. Tim-tim yang ada akan sering melakukan komunikasi sehingga produk yang terbaik akan dihasilkan, yang pada akhirnya akan memberi keuntungan yang maksimal bagi perusahaan.

by DOROTHY LEONARD

In most situations, the transfer is two-way

there are at least two typical situations in which knowledge transfer is predominantly one-way:

• when managers are required to increase operational efficiencies and
• when managers need to counter knowledge loss.

Buckman Labs constitutes a well-known example of a business that used rapid internal knowledge transfer to outbid competitors

In the 1990s, Buckman set up a worldwide computerized knowledge network through which employees anywhere in the world could seek company expertise to serve local customers. Bob Buckman attributed much of the 250 percent sales growth over a decade, and the almost 35 percent of sales that came from products less than five years old, to this capability (Fulmer, 1999).

Knowledge loss is a serious threat to innovative capability, to growth, and to efficiency (DeLong, 2004).

Barriers to Knowledge Transfer

Managers considering the transfer of knowledge will find themselves dealing with facts (know-what), cause-and-effect relationships (know-why), skill-based processes (know-how), and interpersonal networks (know-who). Knowledg ealways contains tacit dimensions (i.e., unarticulated aspects embedded in people’s brains or physical reflexes) that cannot be fully transferred.

Not only, as the famous saying goes, do we know more than we can say, but the obverse is also true: we say more than we know. That is, people are often unable to explain how they do something, but attribute their skill to ‘‘intuition.’’ If the knowledge underlying action is not easily accessed by its possessor, how much more difficult it is to transmit that knowledge to others!

These tacit dimensions of knowledge contribute to what we can call the ‘‘stickiness’’ of much knowledge there are other reasons why some types of knowledge are particularly sticky. Some knowledge is extremely context-specific.

Knowledge can also be culturally sticky. Procedures, routines, and assumptions that are commonplace in one culture may be inappropriate, insensitive, or ineffective in another.

Knowledge can also exist in two extreme forms, both of which inhibit transfer: knowledge that is so rigidly codified that it cannot be subjected to even slight adaptation by a receiver, and therefore may be rejected outright (e.g., a set of highly detailed and specific rules for conducting quality circle meetings), or, more commonly, knowledge that is vague, unstructured,unorganized, and consequently ambiguous (e.g., collections of anecdotes about a new virus that accumulate to only a primitive understanding of cause and effect).

Knowledge Management

Pada situasi persaingan bisnis yang semakin ketat, setiap perusahaan harus mempunyai strategi yang tepat agar tetap bisa bersaing. Salah satu hal yang harus diperhatikan adalah mengenai asset perusahaan dalam hal pengetahuan (knowledge).

Bukan hal yang mudah untuk membangun suatu sistem knowledge management dalam suatu perusahaan, di tulisan ini akan dibahas tahap-tahap penerapan knowledge management, yang diambil dari sebuah buku “Building Organizational Intelligence” yang ditulis oleh Jay Leibowitz

Secara garis besar tahap-tahap penerapan Knowledge  Management adalah sebagai berikut :

1. Menciptakan pengetahuan (Creating Knowledge)
2. Mengumpulkan dan menyimpan pengetahuan (Capturing and Storing Knowledge)
3. Merubah pembelajaran perorangan menjadi pembelajaran organisasi (Transforming Individual Learning into Organizational Learning)
4. Mengkombinasikan, memindahkan dan membagikan pengetahuan (Combining, Transferring and Distributing Knowledge)
5. Membangun budaya yang terus menerus belajar (Building a Continuous Learning Culture )

1. Creating Knowledge

Dalam sebuah organisasi, harus ada proses dan fasilitas agar knowledge dapat diciptakan, yang disebut dengan organizational intelligence (OI). Glynn (1996) mengemukakan definisi dari OI adalah kemampuan dari suatu organisasi untuk memproses, interpretasi, encode, mengolah dan mengakses informasi dalam situasi yang bermakna dalam mencapai satu tujuan.
Selanjutnya Glyn menjelaskan beberapa model dan ukuran untuk menilai OI, seperti :

• Agregation Model
• Cross Level Model
• Distributed Model

2. Capturing and Storing Knowledge

Beberapa teknik bisa digunakan untuk mendapatkan knowledge, antara lain :

• wawancara
• analisa protokol
• survey dan kuesioner
• observasi dan simulasi
• belajar sambil melakukan (learning by doing)

Pertanyaan berikutnya adalah apa saja yang harus dikumpulkan? Pengetahuan bisa dalam bentuk apa saja, misalnya anekdot, studi kasus, lesson learned, best practice, keberhasilan dan kegagalan dan lain-lain.

3. Transforming Individual Learning into Organizational Learning

A learning organization is an organization that has an enhanced capacity to learn, adapt, and change (Gephart, 1996)

mengenai hal ini akan dibahas dengan studi kasus dan akan dibuat pada tulisan lain

4. Combining, Transferring and Distributing Knowledge

Setalah pengetahuan dikumpulkan dan disimpan dengan aman, maka langkah berikutnya adalah mengkombinasikan, memindahkan dan membagikan pengetahuan yang baru. Setelah itu akan tercipta pengetahuan yang baru, dan siklus ini akan terus berulang. Dengan menjalankan terus siklus ini maka organisasi akan menjadi semakin pintar dan mempunyai keunggulan dalam persaingan bisnis

5. Building a Continuous Learning Culture

Menurut Tracey (1995) budaya untuk terus belajar mempunyai beberapa elemen :

• dukungan sosial
• inovasi yang terus menerus
• daya saing

Dalam organisasi budaya untuk belajar harus tertanam dalam semua karyawan, ini menjadi kunci sukses dari knowledge management, karena knowledge management sebenarnya mengenai budaya dan orang, teknologi hanya membantu dalam pelaksanaannya.

In a economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge. And yet few manager understand the true nature of the knowledge-creating company-let alone how to manage it.

According to japanese organizational theorist Ikujiro Nonaka, the problem is that most Western managers hold a too narrow view of what knowledge is and what companies must do to exploit it. They believe that the only useful knowledge is “hard” (quantifiable) data. And they see the company as a kind of machine for “information processing”

But there is another way to think about knowledge and its role in business organizations. It is found most commonly at highly successful Japanese companies such as Honda, Canon, Matsushita and Sharp. Manager at these companies recognize is not simply a matter of mechanistically “processing” objective information. Rather, it depends on tapping the tacit and often highly subjective insights, intuitions, and ideals of employees. The means for making use of such knowledge are often “soft” taking the form of slogans, metaphors and symbols – but they are indispensable tools for continous innovation.

The reason Japanese companies seem especially good at this holistic kind of knowledge creation are complicated. But the key lesson for managers is quite simple; much as manufacturers around the world have learned from Japanese techniques of knowledge, any company that wants to compete on knowledge must also learned from Japanese techniques of knowledge creation. Using vivid examples from leading Japanese, Nonaka proposed a fresh way to think about managerial roles and responsibilities, organizational design and business practices in the knowledge creating company.

Ikujiro Nonaka

Harvard Business Review – 1991

In 1988, Peter F. Drucker wrote in Harvard Business Review, and I quote :

” Twenty years from now, the typical large business will have half the levels of management and one third the managers of its counterpart today. Work will be done by specialists brought together in task forces that cut across traditional departments. Coordination and control will depend largely on employees’ willingness to discipline themselves.

Behind these changes lies information technology. Computers communicate faster and better than layers of middle management. They also demand knowledge-able user who can transform their data into information.

Clues to what new, information-based organization will require come from other knowledge-based entities like hospitals and symphony orchestra. First, a ‘score’ – a set of clear, simple objectives that translate into particular actions. Second, a structure in which everyone takes information responsibility by asking : Who depends on me for what information? On whom do I depend?

Information-based organizations pose their own special management problems as well : motivating and rewarding specialist; creating a vision that can unify an organization of specialist; devising a management structure that works with task forces; and ensuring the supply, preparation, and testing of top management people.

Solving this problems is the management challenge for the rest of the century.”

Sekarang, 20 tahun lebih sejak Peter F. Drucker menulis di HBR, bagaimana keadaan di organisasi besar? Terus terang saya tidak begitu mengetahuinya… tapi saya ingin melihat keadaan di organisasi tempat saya bekerja.

Rumah sakit seperti yang ditulis oleh Peter merupakan organisasi dimana para spesialis berkumpul, masing-masing membawa keahliaannya. Sangat besar tantangannya untuk melakukan koordinasi. Karena mereka sangat ahli di bidangnya masing-masing, tidak mudah untuk menyatukan visi, tapi sebaliknya juga bila bisa mempunyai visi yang sama, maka akan menjadi sesuatu kekuatan yang sangat besar.

Secara struktur, information-based organization menjadi lebih flat. Dari operasional bisa langsung berkomunikasi kepada manajemen puncak. Hal ini sudah terjadi di organisasi di tempat saya bekerja saat ini.. Berarti arah organisasi sudah benar.. Namun struktur organisasi saja tidak cukup, masih banyak yang harus diperbaiki, yaitu kualitas berkomunikasi yang efektif. Ini merupakan pekerjaan yang tidak mudah, bagaimana kita bisa menyampaikan pendapat kita secara asertif, tidak menyinggung perasaan orang lain… Hal yang harus ditingkatkan adalah kemauan dari karyawan untuk mau belajar terus menerus, dan tidak pelit membagi ilmu.. Tentunya hal ini dapat terjadi dengan adanya “reward and punishment” yang mendukung dalam organisasi..

Berbicara mengenai organisasi (dalam hal ini organisasi TI/SI) didalam sebuah perusahaan banyak hal yang dapat kita bahas lebih mendalam. Pada beberapa  tulisan  ini akan dibahas mengenai tingkat kematangan organisasi TI/SI.

Pembahasan mengenai tingkat kematangan organisasi TI/SI mulai diperkenalkan oleh Nolan pada tahun 1979. Pada awalnya Nolan mendefinisikan 4 tingkat kematangan, kemudian dikembangkan menjadi 6 tingkat, yaitu :

1. Initiation
2. Contagion
3. Control
4. Integration
5. Data Admin
6. Maturity

Pada perjalanannya model dari Nolan ini banyak dikritik karena dianggap tidak merepresentasikan kenyataan

Model lain diperkenalkan oleh Earl pada tahun 1983. Model ini terus mengalami revisi (1986, 1988, 1989)

Earl membahas tingkat kematangan dalam 5 faktor, dan terbagi dalam 6 level. Faktor-faktor yang dibahas adalah :

1. Task
2. Objective
3. Driving Force
4. Methodological Emphasis
5. Context

Dari 6 level yang didefinisikan dapat dibagi sebagai berikut :

1. level 1&2 berfokus pada departemen TI/SI
2. level 3&4 berfokus pada organisasi
3. level 5&6 berfokus pada lingkungan

Beberapa kutipan mengenai Knowledge Management (part #3)

An empowered organization is one in which individuals have the knowledge, skill, desire, and opportunity to personally succeed in a way that leads to collective organizational success.
Stephen R. Covey

Knowledge is the fundamental factor—the major enabler—of enterprise
performance.
Karl M. Wiig

An investment in knowledge pays the best interest.
Ben Franklin

Beberapa kutipan mengenai Knowledge Management (part #2)

The great end of knowledge is not knowledge, but action.
Thomas Henry Huxley

What is in books is information; what is in the database is data.
Knowledge exists only between two ears.
Peter Drucker

If you want to teach people a new way of thinking, don’t bother trying to teach them. Instead, give them a tool, the use of which will lead to new ways of thinking.
Buckminster Fuller

Knowledge rests not upon truth alone, but upon error also.
Carl G. Jung

Beberapa kutipan mengenai Knowledge Management (part #1)

The wise see knowledge and action as one.
Bhagavad Gita

If you have knowledge, let others light their candles in it.
Margaret Fuller

Knowledge is like money: To be of value it must circulate, and in circulating it can increase in quantity and, hopefully, in value.
Louis L’Amour

A leader who does not allow himself time to think may turn into a thoughtless leader. Likewise, an organization that does not allow itself time to think may turn into a thoughtless organization.
Anonymous